企业有序复工复产（来源：新华社）

随着国内疫情防控态势持续向好、生产生活秩序加快恢复，企业复工复产也按下“加速键”。3月16日央行实施普惠金融的定向降准，推动降低融资成本，为小微企业融资带来了福音。防疫情、保安全、促生产，社会各项工作稳步推进，但部分行业员工返岗难制约产能提升、产业链协同配套不足，尤其是小微企业生产经营短期内难以恢复，既有现金流得不到有效补充等，成为了摆在不少创业者眼前的难点。管理者如何转变思维合力自救？金融精准如何“滴灌”小微企业？疫情后的企业经营需要哪些新智慧？不少专家学者纷纷支招。

如何精准“滴灌”，帮助民企尤其是小微企业纾困？

——解决“毛细血管”不畅，让资金真正到达需要解困的企业手中

姚洋（北京大学国家发展研究院院长）：虽然目前很多企业已经逐渐进入复工状态，总体看来，制造业企业复工率较高，服务业复工率很低，中小企业复工率较低。相对而言，不依赖于农村工人的行业复工较快，依赖于农村工人这些行业复工较慢。

目前帮助民企纾困的主要方向是全面复工。央行日前实施普惠金融的定向降准，对达到考核标准的银行定向降准0.5至1个百分点。此外，对符合条件的股份制商业银行再额外定向降准1个百分点，支持发放普惠金融领域贷款，以上定向降准共释放长期资金5500亿元。这一方面利好民营企业，能够在很大程度上稳住股市，另一方面要趁着这个时机解决“毛细血管”不通畅的问题，在落实好现有政策基础上，从财税支持、复工复产、融资服务、降低企业经营成本等领域精准“滴灌”，最大程度实现普惠，让资金真正到达需要解决资金难题的中小企业手中。

有业内人士指出，受疫情影响预计会有不少小微企业和创客退出，但应该对其中有潜力、成长性好的企业及时救助。小微企业资金链本就脆弱，纾困政策更要加快落地，纾困措施不限于资金救助，拿出一些工程项目分给有潜力、信誉好的小微企业，哪怕是小项目，也能帮助企业渡过难关。

防疫同时促生产，企业如何认识全面复工？

——动态防御，真正进行生产，才可能有发展的可持续性

姚洋：小微企业迫切需要有序复工复产，但疫情尚未完全控制，并不能完全排除因人员流动与聚集带来的感染风险。既要做到有序复工，又要保证没有一例新增，这个很难，在湖北以外的地区可借鉴“新加坡模式”。“新加坡模式”被外界解读为“动态防御”，也就是在不封锁城市、不关闭营业场所的前提下，鼓励国民加强个人防护，维持社会和经济持续运转。目前许多省份已经超过半个月没有新增病例，战‘疫’基本结束。总体而言，我们要学会与零星的感染相处，因为各地的医疗资源足够对付零星疫情。针对企业纾困的政策和措施“治标不治本”，只有企业真正开始进行生产，才可能有发展的可持续性，因此推进复工是第一位的。

疫情之下的挑战如何锻造企业家和新型企业？

——抗压型：坚定发展信心、挑战极限式降成本、释放员工能量

陈春花（北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长）：当事情飞速发生已然失去控制，唯一的方法，其实就是让自己静下来。所以第一个策略就是要极速调整认知，也就是必须清楚知道怎么样去理解这个危机，我们所要调整的内容到底是什么？哪些是我们必须调整的认知的部分？应对危机的方法有很多，但是其核心还是要依靠企业自救，能够正确认知危机，做坚定的领导者，展开有效的行动，锐意自我变革.....正是这些行动，帮助企业度过危机，成就卓越。优秀的管理者，会在环境好的时候承认环境提供了帮助，当环境不好的时候会认为自己必须接受将环境作为条件而非借口，并依然保持整个经营的好态势。其实就看能不能坚定自我发展的信心。“不确定的是环境，确定的是自己”。华为在过去的发展历程当中遇到过几次大的危机，但是它每次所采用的方法都是要求把自己做好，包括2018年、2019年的大危机。那其实是一个超级强国以国家的力量在合围一家企业，但华为依然没有受干扰，继续自己强劲的增长。

《危机自救》是陈春花写给每一家企业的危机生存法则。积极自救，强化企业“免疫系统”，在“危”中存活下去，借“机”成长起来

在危机到来的时候，商业停顿下来，企业最大的难关就是现金流。企业要有成本管理的能力，挑战极限式降成本，其实是意味着把很多不必要的浪费要减掉，包括需要特别注重资金的效率，资金要用到最有效的地方去。

在逆境中企业如何生长，是要靠员工的，而不应该靠裁员。在危机中，核心是能不能让员工的能量释放出来。就像这次疫情中，很多餐厅或零售都停顿了，但是有的员工开始当直播员。他们上抖音、快手卖出的货，比在线下做店员卖的还要多，这就是能量的释放。所以，裁员并不是我们在危机当中首选的策略。如果本来就冗员，可以优化。

——升级型：借鉴儒商智慧，拓展企业经营业态、创新经营制度

黎红雷（中山大学哲学系教授）：儒商在企业治理中有很多智慧可以借鉴。“沃尔玛”是美国的零售企业，全球商业巨头，其成功背后的经营理念来自于中国近代儒商孟乐川和他创办的瑞蚨祥的启示。瑞蚨祥本是一家宠物店，1862年创建于山东济南。1920年代，由于大量洋货的涌入，瑞蚨祥的生意陷入了困境。危机之下，孟乐川大胆改变了瑞蚨祥的经营业态，以济南为中心，辐射北京、天津、沈阳、包头、上海、武汉等地，成为集布匹、绸缎、绣品、皮货、茶叶、首饰乃至钱庄当铺等众多经营项目为一体的商业王国。1960年代，沃尔玛的创始人山姆·沃顿从瑞蚨祥的经营中获得灵感，并将瑞福祥称之为“世界上最早的连锁经营企业”。企业经营的危机能否成为“转机”，关键在于企业领导人是否敢于进取，拓展与时俱进的企业经营业态。

1950年代的瑞蚨祥绸缎洋货店（左）与如今的店面（右）

近年来我们常说转型，包括经济发展方式的转变、企业经营方式转变等等，但不少企业对此认识不足，行动迟缓，步履蹒跚，这场疫情的突袭必将打破企业原有的发展节奏，加快企业转型的速度，倒逼更多的企业走上变革之路。建议可以从拥抱人工智能的数字化变革、共生共赢共享的发展模式变革、领导能力优先的组织模式变革、智能协同的工作模式变革、重视私人领域的公众沟通模式变革等多条思路切入。2003年抗击非典，倒逼出了一个阿里巴巴；今天的抗击新冠疫情，必将倒逼出更多的创新型成功企业。

“身股制”可以说是中国儒商对企业经营制度的一大创造。现代企业经营制度起于西方的工业革命，它的基础是股东资本主义，随着信息时代的到来，这种股东资本主义已远远不能适应生产力的发展。根据纽约时报的报道，在过去20年间，一种合伙人意义上的新型管理公司流行开来。典型的管理方式是华为的职工持股制度，或者所谓“阿里现象”，即一个只持有不到10%股权的团队，拥有企业运营的全权。传统意义上的资本变成基金性质的机构投资。如果股份制上市企业不改变自己的治理方式，就有可能输在这类合伙人制度的平台企业挑战面前。

《中华商圣系列：晋商翘楚乔致庸》展现了一代儒商乔致庸以儒治商、无为而治的智慧

为什么华为、阿里的员工战斗力那么强？因为经过股份制改造，员工的命运已经同企业的命运交织在一起，不但共建共赢还能共享。在疫情之后，为了企业的长治久安、永续经营，股份制改造、合伙人制度等等必将被越来越多的企业提上议事日程。”

作者：袁琭璐

编辑：袁琭璐

责任编辑：李念

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